Звіт щодо формування кадрового резерву. Створюємо кадровий резерв

Вступ 3

Глава 1. Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи керування персоналом 5

1.1. Формування кадрового резерву 5

1.2. Методи підбору кандидатів у кадровий резерв 9

1.3. Відбір та підготовка кандидатів у кадровий резерв 11

1.4. Основні методи навчання кадрового резерву 17

Глава 2. Оцінка ефективності роботи кадрового резерву 20

2.1. Ефективність заходів щодо управління кадровим

резервом 20

2.2. Оцінка ефективності навчання 24

Висновок 29

Список використаних джерел та літератури 31

ВСТУП

Актуальність теми . Все більше керівників сучасних російських компаній приділяє сьогодні свою увагу пошуку найбільш ефективних способів підготовки всередині компанії фахівців, здатних за необхідності обійняти керівні посади різного рівня. Це, перш за все, пов'язано з тим, що з кожним роком все важче залучати керівні кадри з «поза». На ринку праці з даної категорії персоналу дедалі частіше виникає ситуація, коли кількість пропозицій перевищує попит чи рівень підготовки керівників, зацікавлених у пошуку роботи чи відповідає вимогам до керівної посади у конкретній компанії.

Кадровий резерв на висунення - це контингент працівників у складі лінійних і функціональних керівників, фахівців, які пройшли професійний відбір і мають (які проходять) спеціальну управлінську підготовку чи стажування (для тих, хто не має достатнього досвіду управлінської діяльності).

Необхідність формування кадрового резерву може бути пов'язана не тільки з поточним рухом персоналу, але і зі стратегією розвитку компанії, оскільки, плануючи розвиток бізнесу, керівники компанії обов'язково визначають, які ресурси будуть потрібні для виконання стратегічних завдань. І в даному випадку людські ресурси, а саме фахівці та керівники, готові та здатні до виконання важливих для компанії завдань відіграють вирішальну роль.

Ступінь розробленості у літературі . Загальнотеоретичні та практичні аспекти управління кадровим резервом знайшли своє відображення у працях: Весніна В.Р. "Управління персоналом", Генкіна Б.М. "Основи управління персоналом", Дятлова В.А. та Травіна А.В. «Кадровий резерв та оцінка результативності праці управлінських кадрів», Єгоршина О.П. "Управління персоналом", Одегова Ю.Г. "Ефективність системи управління персоналом", Рака Н.Г. «Методика комплексної оцінки кадрів управління» та ін.

Метою Курсової роботи є – дослідження процесу формування та роботи кадрового резерву.

У рамках поставленої мети необхідно вирішити такі завдання :

визначити сутність поняття кадрового резерву;

Виділити цілі, які має організація з організацією роботи кадрового резерву;

Виділити етапи процесу формування кадрового резерву;

Сформувати низку вимог до кожного етапу;

Здійснити оцінку ефективності роботи кадрового резерву.

Об'єктом Курсової роботи є кадровий резерв як одна з функцій кадрової служби організації.

Предметом Курсової роботи є ефективність формування та роботи кадрового резерву організації.

Структура роботи . Курсова робота складається з вступу, двох розділів (у першому розділі чотири параграфи, у другому - два), висновків, списку використаних джерел та літератури.

Глава 1. Робота з кадровим резервом як найважливіший елемент системи керування персоналом

1.1. Формування кадрового резерву.

Формування резерву –це комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку спеціально відібраного персоналу, здатного у перспективі заміщати вищі вакантні посади у структурних підрозділах.

Резерв формується зі складу персоналу організації. Склад резерву відображає потребу (поточну та перспективну) організації в керівниках, спеціалістах, а також орієнтований на структуру запланованих посад. Структура та чисельність резерву розраховується заздалегідь, залежно від рівня посади, плинності персоналу, планів розвитку організації та інших обставин. Залежно від цього різні посади встановлюється коефіцієнт резервування. Він може коливатись від 1 до 3. Це означає, що на одну посаду може бути зараховано до резерву від однієї до трьох осіб.

Для організації роботи з формування резерву має бути розроблена та прийнята модель формування резерву. Вона, як правило, включає:

· Визначення цілей формування резерву;

· Принципи формування резерву;

· Критерії зарахування в резерв;

· Систему оцінки готовності резерву;

· Механізм формування та використання резерву;

· Обов'язки кадрової служби (структурного підрозділу), керівників по роботі з резервом та ін.

Модель формування резерву відбивається у положенні про резерв організації. Його зміст має бути відомий персоналу, оскільки він виконує стимулюючу роль для персоналу.

Керівництво організації, розуміючи важливість підвищення професіоналізму персоналу, має створювати при цьому необхідні умови дома, у межах своєї організації. Такий спосіб при деяких недоліках (підвищення навантаження на керівників та фахівців, необхідність створення власної навчальної бази) має ряд переваг:

· Включення у процес безперервного навчання значної кількості співробітників;

· можливість отримання глибоких професійних знань, їх адекватності стосовно потреб організації;

· Менш витратний спосіб навчання щодо зовнішньої підготовки персоналу;

· Великі можливості персональної підготовки та вивчення здібностей працівника до навчання.

Відділ управління персоналом грає важливу організуючу та координуючу роль підготовці кадрового резерву. Однак підвищення професійної підготовки кадрів і підготовка резерву є найважливішим напрямом діяльності насамперед керівників усіх рівнів управління.

p align="justify"> Робота з резервом кадрів будується на певних принципах і передбачає кілька етапів. Загальні принципи роботи з резервом керівників:

· Підбір кандидатів та склад резерву за їх морально-психологічними та діловими якостями для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;

· Дотримання вікового та освітнього цензів кандидатів на висування. З урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності настає у 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років;

· Раціональне визначення структури та складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менше двох-трьох кандидатів;

· регулярний та систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності в організації роботи з резервом висування.

При ухваленні рішення про зарахування кандидата до складу резерву враховуються результати виробничої діяльності довіреної йому ділянки роботи; висновки останньої атестації; результати вивчення працівника шляхом особистого спілкування, а також відгук про нього безпосередніх начальників, колег та підлеглих; підсумки досліджень громадської думки щодо кандидатів у керівники; результати вивчення особистої справи, психологічного тестування та інші матеріали, що характеризують ділові та особисті якості працівника.

· Попереднє вивчення та оцінка кандидатів на зарахування в резерв;

· Відбір кандидатів до складу резерву;

· Зарахування до складу резерву;

· Організація підготовки резерву;

· Оцінка готовності резерву;

З перерахованих етапів кожен має власну значущість у формуванні якості резерву, але найважливішим є підготовка резерву. І тому служби управління персоналом (кадрові служби) розробляють плани підготовки кадрового резерву, індивідуальні плани професійного розвитку, які взаємопов'язуються з планами кар'єри персоналу. (Формування резерву здійснюється із залученням як «внутрішньої», і «зовнішньої» підсистем професійного розвитку персоналу организации.).

Професійний розвиток персоналу, зарахованого до резерву, може містити:

· Навчання у різних формах та видах (з відривом і без відриву від роботи, підвищення кваліфікації, перепідготовку, самоосвіту, освіту під керівництвом керівника та інше);

· Виконання обов'язків планованої посади (стажування, тимчасове заміщення посади);

· Вивчення та оцінка стану справ в організації, її структурних підрозділах (участь у перевірках, вивчення досвіду, підготовка аналітичних матеріалів за результатами перевірки та ін);

· Участь у роботі комісій, творчих і проблемних груп, тимчасових проектних колективах (наприклад, розробка нормативних документів);

· Участь у науково-дослідній та педагогічній діяльності.

Після закінчення термінів підготовки резерву та виконання індивідуальних планів професійного розвитку проводиться оцінка готовності резерву.

1.2. Методи підбору кандидатів у кадровий резерв

Застосовуються також практичні методи: призначення кандидата керівником колективу, що виконує тимчасове завдання; заміщення відсутнього керівника на час його відрядження, хвороби, відпустки; стажування, дублерство та ін. Методи підбору кандидатів у резерв показано на рис. 1.

  • Державна служба у системі влади та державного управління
    • Концепція дихотомії державної влади
    • Політична влада та державна служба: загальне та особливе
    • Державне управління як основна функція державної цивільної служби
  • Теоретико-методологічні засади державної служби
    • Загальнонаукові підходи до теорії державної служби
      • Структура теорії та методології державної служби
    • Поняття «державна служба»
    • Характер державної служби
      • Цілі, завдання, функції державної цивільної служби
  • Державна служба як соціально-правовий інститут та професійна службова діяльність
    • Державна служба як соціальний інститут
    • Державна служба як правовий інститут
    • Державна служба як професійна службова діяльність
      • Професійна діяльність стосовно державної служби
  • Система державної служби Російської Федерації
    • Сутність та структура системи державної служби сучасної Росії
    • Основні принципи побудови та функціонування системи державної служби Російської Федерації
  • Федеральна державна цивільна служба: сутність, структура, особливості
    • Федеральна державна служба: поняття, відмінні риси, функції
    • Структура та особливості федеральної державної служби
    • Специфіка організації та функціонування цивільної служби у федеральних органах державної влади
      • Державна служба федеральної виконавчої влади
      • Державна служба судової гілки влади
  • Державна служба суб'єктів Російської Федерації
    • Конституційні засади функціонування органів державної влади суб'єктів РФ
    • Правове регулювання та організація державної цивільної служби суб'єктів РФ
    • Порівняльний аналіз федерального законодавства та законодавства суб'єктів РФ з питань державної цивільної служби
      • Надходження (прийом) на державну цивільну службу
      • Правове становище цивільного службовця суб'єкта РФ
  • Державний службовець: поняття, класифікація
    • Державний службовець: поняття, ознаки
    • Класифікація державних службовців Російської Федерації
  • Посади державної цивільної служби Російської Федерації
    • Посади державної служби: поняття
      • Ознаки державної посади
    • Класифікація посад державної цивільної служби Російської Федерації
      • Кваліфікаційні вимоги до посад
    • Реєстр посад федеральної державної цивільної служби
  • Проходження державної цивільної служби
    • Теоретичні засади проходження державної служби
    • Основні типи процесу проходження державної служби
    • Правові та організаційні засади проходження державної служби Російської Федерації
      • Організація проходження державної служби
  • Соціальний та правовий статус державного службовця Росії
    • Статус державного службовця: поняття та класифікація
    • Сутність та ознаки соціального статусу державного службовця
    • Правовий статус державного цивільного службовця Російської Федерації
      • Основні обов'язки цивільного службовця
      • Обмеження, пов'язані з цивільною службою
      • Заборони, пов'язані з цивільною службою
  • Державні гарантії та відповідальність на цивільній службі Російської Федерації
    • Основні та додаткові державні гарантії цивільних службовців
    • Заохочення та дисциплінарні стягнення на цивільній службі
  • Управління державною службою
    • Концептуальні засади управління державною службою
      • Суб'єкти та об'єкти управління
    • Система управління державною службою Російської Федерації
      • Федеральний рівень управління
      • Рівень управління суб'єктів РФ
    • Підвищення ефективності системи управління державною службою Росії
  • Реформування та розвиток системи державної служби Російської Федерації
    • Теоретичні засади реформування державної служби
    • Правові засади реформування системи державної служби сучасної Росії. Федеральна програма реформування
    • Основні напрями реформування та розвитку системи державної служби Російської Федерації
    • Проблеми та перспективи розвитку державної цивільної служби Російської Федерації
  • Державна кадрова політика та кадрова доктрина
    • Теоретичні засади державної кадрової політики
    • Пріоритетні напрями державної кадрової політики Російської Федерації
    • Кадрова доктрина. Проблеми державної кадрової політики у сучасній Росії
  • Правові основи та суб'єктно-об'єктна база державної кадрової політики
    • Правові основи державної кадрової політики та кадрової діяльності сучасної Росії
    • Суб'єкти та об'єкти державної кадрової політики
      • Об'єкти державної кадрової політики
  • Основні засади та механізми реалізації державної кадрової політики
    • Основні засади реалізації державної кадрової політики
    • Механізми реалізації державної кадрової політики у системі державного управління
      • Механізм нормативно-правового забезпечення кадрової політики
      • Механізм організаційного забезпечення кадрової політики
      • Науково-дослідний механізм кадрової політики
  • Державна кадрова політика у системі державної цивільної служби
    • Сутність, завдання та принципи кадрової політики
    • Пріоритетні напрямки кадрової політики та кадрової роботи
    • Розвиток кадрового складу цивільної служби Російської Федерації
  • Кадрова робота та кадрова служба державного органу
    • Кадрова робота у державному органі: сутність та зміст
    • Кадрова служба державного органу
  • Формування кадрового складу цивільної служби
    • Кваліфікаційні вимоги до посад державної цивільної служби
    • Теоретичні та організаційні засади відбору персоналу
    • Способи заміщення державних посад
  • Кадрові технології оцінки персоналу державної цивільної служби
    • Теоретичні засади оцінки персоналу державної служби
      • Методика оцінки персоналу державної служби
    • Конкурс та випробування при вступі на цивільну службу
    • Атестація на цивільній службі
      • Кваліфікаційний іспит цивільних службовців
  • Формування та підготовка кадрового резерву на державній службі
    • Концептуальні, правові та організаційні засади формування кадрового резерву
    • Порядок формування та підготовки кадрового резерву
    • Особливості формування резерву управлінських кадрів
      • Програма формування резерву управлінських кадрів міста Москви
  • Управління службово-діловою кар'єрою
    • Службово-ділова кар'єра: сутність, класифікація, етапи
      • Просування по службі
    • Стратегія, тактика та технології управління службово-діловою кар'єрою
      • Кадрові технології
    • Чинники службового зростання
  • Професійний розвиток. Додаткова професійна освіта кадрів цивільної служби
    • Правова база та принципи професійного розвитку цивільних службовців
    • Організація додаткової професійної освіти
    • Державне замовлення на професійну перепідготовку та підвищення кваліфікації цивільних службовців
  • Корупція в органах державної влади
    • Сутність корупції як соціального явища
      • Аспекти корупції
    • Причини та форми розповсюдження корупції в органах державної влади
      • Форми прояву корупції
    • Праві засади та заходи протидії корупції у системі державної служби
    • Організаційні заходи протидії корупції на державній службі
  • Моральні засади державної служби та кадрової політики
    • Моральні засади кадрової політики та службової діяльності державних службовців
    • Вимоги до службової поведінки цивільних службовців. Врегулювання конфлікту інтересів
    • Принцип служіння державі та суспільству
    • Моральні проблеми державних службовців
  • Зарубіжний досвід державної служби та кадрової політики
    • Сучасний європейський досвід організації державної цивільної служби
      • Державна цивільна служба у Великій Британії
      • Державна цивільна служба у Франції
      • Державна цивільна служба у ФРН
    • Управління державною службою у зарубіжних країнах
    • Кадровий менеджмент на державній службі у країнах Заходу
      • Кадрова політика на державній службі у Франції
      • Кадрова політика на державній службі у Великій Британії
      • Кадрова політика у сфері державної служби у США
    • Сучасний закордонний досвід формування кадрового резерву на державній службі
  • Досвід державної служби та кадрової політики Росії
    • Державна служба у царській Росії
    • Кар'єрна політика та проходження державної служби в царській Росії
    • Державна служба у партійно-радянський період

Порядок формування та підготовки кадрового резерву

Склад, структура та порядок формування кадрового резерву обумовлені особливостями та специфікою конкретного державного органу. Склад кадрового резерву формується у два етапи. На першому етапі йде пошук, попередній відбір, вивчення та оцінка можливих кандидатур кадровими службами. На другому етапі конкурсні комісії державного органу за рекомендацією кадрових служб остаточно приймають рішення щодо включення (або невключення) кандидата до складу кадрового резерву.

Як правило, у кожному державному органі діючий та перспективний кадрові резерви формуються за групами посад: старші, провідні, головні та вищі посади. При визначенні чисельності кадрового резерву слід виходити з таких положень:

  • чисельність та посадовий склад кадрового резерву визначаються з урахуванням потреб структурних підрозділів у кадрах на найближчий період та на віддалену перспективу;
  • на кожну посаду, передбачену в штаті, підбирається, як правило, не менше двох та не більше чотирьох осіб із резерву.

Важливе місце при відборі кандидатів у кадровий резерв займають вироблення та застосування сучасних критеріїв відбору кваліфікаційних вимог та технологій (методики) оцінки претендентів.

Формування кадрового резерву починається з оцінки кадрів.

В основі процедури оцінки майбутніх резервістів лежать обрані критерії звірення ідеальних вимог з тими даними, які отримані в результаті конкурсу під час відбору кадрового резерву. Процедура оцінки буває підготовчою та основною. Підготовча процедура оцінки персоналу включає розробку документації, формування оцінних комісій, визначення методики проведення оцінки, виділення загальних та пріоритетних критеріїв оцінки працівників, комп'ютерне забезпечення оціночних заходів тощо. Процедура самої оцінки (наприклад, засідання оцінної комісії) регламентується нормативним правовим актом органу, організації. Потім підбиваються підсумки перевірки та виводиться загальна інтегральна оцінка кожного працівника

Одна з головних проблем при вирішенні питання про відповідність того чи іншого працівника займаній посаді або його включення до кадрового резерву - це розробка критеріїв оцінки кадрів.

При виборі критеріїв оцінки зазвичай виходять із двох основних моментів:

а) для яких конкретних завдань будуть використані результати оцінки (включення до резерву, навчання, підвищення оплати праці, службове зростання, звільнення);

Конкретний зміст критеріїв визначається складом тих показників, які підлягають оцінці. Керівники та фахівці не можуть бути оцінені за єдиною схемою. Слід враховувати, робота керівників включає переважно адміністративно-управлінські, організаційні, розпорядчі і виховні функції. Відмінності у службово-трудовій діяльності визначають і відмінності у ділових якостях, які необхідні керівникам та спеціалістам. Кожна з посад має свій набір характеристик, які слід встановлювати та оцінювати у перерахованій групі критеріїв залежно від їхнього рівня та спеціалізації, але структура критеріїв залишається незмінною.

Систему критеріїв складають професійну освіту, спеціальність, досвід роботи, потенційні можливості кандидата, його організаторські, ділові та моральні якості.

Система критеріїв оцінки повинна розроблятися з різних підстав відповідно до специфіки професійної діяльності, а оцінка повинна проводитися на основі даної системи (а не стандартного набору професійно важливих якостей), що дозволить виявити та оцінити дійсно значущі параметри діяльності кандидатів у резерв.

Методика формування набору критеріїв включає створення професійно-кваліфікаційної та соціально-психологічної моделі діяльності з повним описом нормативних кваліфікаційних вимог до кандидата та умов його майбутньої успішної діяльності. У професійно-кваліфікаційній моделі розробляється перелік вимог, які пред'являються до посади, в резерв на яку рекомендується спеціаліст. Модель допомагає усвідомити, що вимагається від оцінюваного, як порівнювати кандидатів у резерв між собою, як організовувати оцінні процедури, щоб у них виявилися необхідні виміри.

Сама ж структура критеріїв має відображати якості, які:

  • розкривають людини у системі соціальних відносин, тобто. його особистісні (морально-психологічні) показники;
  • свідчать про його організаторські здібності, діяльність, націленість на високу результативність службової діяльності;
  • характеризують його професійні можливості, рівень професіоналізму, рівень реалізації професійного досвіду.

У зв'язку з цим під основними критеріями оцінки якостей кандидатів у кадровий резерв розуміють комплекс показників, які можна класифікувати за характером та способом вираження на чотири основні групи:

  • статусно-професійні - знання, вміння та навички працівника, що поєднують професійну компетентність, новаторський підхід та інтелектуальний рівень, освіту, спеціальність, стаж роботи, чин, звання, заохочення чи притягнення до відповідальності;
  • особистісно-психологічні – інтелект, працездатність, темперамент, енергійність, оптимізм, витримка, особисті інтереси, стан здоров'я; мотивація, задоволеність працею тощо;
  • духовно-моральні - працьовитість, принциповість, відповідальність, самокритичність, справедливість, скромність, ввічливість, тактовність, правдивість, чуйність, сумлінність, інтелігентність;
  • соціально-демографічні - стать, вік, національність, соціальне походження, сімейний стан, рівень життя.

Крім того, виділяються ще кар'єрні показники: націленість працівників на просування ступенями адміністративної ієрархії, успішність цього просування, задоволеність кар'єрою, ціннісні установки тощо.

Керівники державних та недержавних структур та їх кадрові служби використовують і спеціальні критерії відбору щодо здібностей та особистісних якостей працівника:

  1. професійні (характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду людини, його кваліфікація);
  2. ділові (характеризують організованість, відповідальність, ініціативність, заповзятливість, ефективність службової діяльності службовця);
  3. морально-психологічні, що розкривають такі особливості людини, як здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічну стійкість тощо;
  4. інтегральні (критерії, що утворюються на основі характеристик властивих або не властивих людині якостей, що визначають її авторитет, стан здоров'я, загальну культуру, культуру мислення, мови тощо).

На основі названих критеріїв складається список можливих кандидатів у кадровий резерв з розрахунку 2-3 претенденти на посаду цивільної служби, яка стане вакантною через 2-3 роки, з урахуванням відсіву в процесі відбору в кадровий резерв.

Існує кілька десятків систем оцінки як управлінців, і фахівців, які класифікуються з різних підстав. Вирішення питання про зміст та предмет оцінки є одним із вихідних.

Інтерес викликає інтегральну оцінку кандидатів у кадровий резерв. Узагальнення досвіду формування кадрового резерву державної цивільної служби дозволяє сформулювати основні компоненти інтегральної оцінки цивільного службовця, який претендує включення до резерву.

1. Об'єктивні дані:

  • зміст анкетних (біографічних) даних;
  • документи про освіту, у тому числі про додаткове (дипломи, сертифікати, свідоцтва посвідчення та ін.);
  • характеристики, відгуки, рекомендації, клопотання.

2. Особисті якості:

  • загальна ерудиція та глибокі спеціальні знання, різноманітність професійних умінь та ступінь міцності здобутих навичок;
  • організаторські якості (внутрішня дисципліна та творчість, спеціальні професійні здібності, навички та вміння;
  • конструктивний творчий підхід до вирішення нестандартних проблем та питань);
  • ділові якості (професійна компетентність, що включає знання економічних законів, основ права, психології та педагогіки, спеціальних предметів, пов'язаних з характером діяльності; знання вітчизняного та зарубіжного досвіду управління; вміння акумулювати необхідну інформацію та вибирати з неї головне; постійна робота з підвищення своєї кваліфікації; уміння працювати з документами, уміння ефективно діяти, новаторство, інтелектуальний рівень, комунікабельність);
  • моральні та культурно-етичні якості (патріотизм, громадянськість, принциповість, чесність, працелюбність, відповідальність, самокритичність, справедливість, скромність, ввічливість, тактовність, правдивість, чуйність, порядність);
  • психофізичні властивості (психологічна стійкість, стан здорова, емоційна витримка, енергійність у досягненні результатів, темперамент, оптимізм).

3. Працездатність:

  • інтенсивність (число розв'язуваних завдань у одиницю часу, тобто. час зайнятості вирішення службових питань);
  • продуктивність (якість виконуваного обсягу завдань та його впливом геть загальний результат, успіх організації);
  • швидкість та обсяг отримання, аналізу, обробки (оволодіння) службової інформації, перетворення її на ефективний управлінський ресурс;
  • здатність самостійно та швидко приймати обґрунтовані правильні рішення, йти на ризик, швидко реагувати на зміни навколишнього оточення та професійного середовища;
  • самоорганізованість (уміння берегти і щільно завантажувати як свій робочий час, а й робочий час підлеглих, пунктуальність у постановці завдань та забезпечення контролю їх виконання);
  • вміння раціонально розставити кадри та чітко сформулювати завдання;
  • вміння налагодити контроль за діяльністю підлеглих, виявити та використовувати їх внутрішні та зовнішні мотиви для якісної продуктивної діяльності;
  • здатність до ініціативи та творчості, стратегічного мислення, уміння визначити ефективність нововведень, здатність оперативно розбудовувати за заданим зразком роботу як очолюваного колективу, так і свою власну;
  • результати праці (динаміка показників).

4. Міжособистісні стосунки:

  • організаційні відносини (підпорядкування, субординаційна культура, політична неангажованість);
  • емоційний характер відносин;
  • технологічні відносини (спрацьовуваність);
  • комунікативно-інформаційні відносини

При визначенні професійних та ділових якостей працівників можуть бути використані інші підходи. Але в будь-якому випадку кадрові служби за допомогою спеціальних методик – за допомогою спостережень, вивчення відгуків, характеристик, тестування, індивідуальних бесід, ділових ігор тощо. - вивалюють якості якими мають кадри, і встановлюють їх відповідність вимогам, що висуваються.

Сучасна правова база, що регламентує критерії оцінки кадрів, на жаль, невелика. Це стосується всіх сфер діяльності, зокрема державної цивільної служби. Федеральний закон «Про державну цивільну службу Російської Федерації» від 27 липня 2004 р. № 79-ФЗ та інші нормативні правові акти не регулюють питання критеріїв оцінки кандидатів у кадровий резерв.

В указі Президента РФ «Про формування федеральних кадрових резервів Міністерства внутрішніх справ РФ. Федеральної служби виконання покарань. Федеральної служби з контролю за обігом наркотиків та Федеральної міграційної служби» від 7 грудня 2008 р., по суті, вперше у правовій практиці вказується на низку критеріїв відбору осіб у кадровий резерв.

Пункт 9 цього указу встановлює: при відборі кандидатів включення до федеральні кадрові резерви враховуються:

  1. наявність досвіду роботи з передбачуваного виду діяльності;
  2. відповідність рівня освіти кваліфікаційним вимогам щодо передбачуваної посади;
  3. вік (з урахуванням вікових обмежень, встановлених для спеціального звання за передбачуваною посадою);
  4. готовність до переміщення на користь служби в іншу місцевість;
  5. моральні та ділові якості;
  6. стан здоров'я.

Робота з кадровим резервом ведеться у суб'єктах РФ. Відповідно до розпорядження мера Москви від 8 грудня 2008 р. № 319-РМ «Про формування резерву управлінських кадрів міста Москви» встановлено такі основні критерії відбору в резерв управлінських кадрів міста Москви:

  • вік – до 50 років включно (перебування в резерві до 60 років);
  • освіта – вища професійна;
  • стаж державної цивільної, муніципальної служби - не менше 6 років, або стаж роботи за спеціальністю не менше ніж 7 років, або стаж роботи не менше 5 років на керівних посадах в організаціях, розташованих у місті Москві;
  • займана посада на день подання заяви про включення до резерву - не нижче за посаду керівника самостійного структурного підрозділу в державному органі, органі місцевого самоврядування, в іншій організації.

Міська комісія при мері Москви з формування резерву управлінських кадрів та державні органи міста Москви вправі встановлювати додаткові кваліфікаційні вимоги до професійних знань та навичок, необхідних для виконання майбутніх посадових обов'язків.

У процесі роботи з кадровим резервом важливим є визначення змісту кваліфікаційних вимог, які пред'являються резервістам. Це першочергове завдання та важлива складова частина роботи кадрової служби.

Кваліфікаційні вимоги є системою єдиних професійних вимог до кандидата на заміщення управлінської посади, що включають вимоги до рівня професійної освіти, стажу цивільної служби (державної служби інших видів) або стажу (досвіду) роботи за спеціальністю, професійними знаннями та навичками, необхідними для виконання посадових обов'язків.

За сферою застосування кваліфікаційні вимоги бувають: правовими, організаційними, діловими, моральними, соціально-психологічними, медичними та ін. За рівнем застосування - загальні, спеціальні та приватні, за конкретними посадами.

На сьогодні найбільш загальні нормативні вимоги до посади державної цивільної служби Російської Федерації встановлені у Федеральному законі «Про державну цивільну службу Російської Федерації» від 27 липня 2004 № 79-ФЗ. Вони звуться кваліфікаційних вимог, оскільки ставляться до сфери кваліфікації цивільного службовця - ступеня і його професійної підготовленості (кваліфікації) до цього виду праці (служби). Кваліфікаційні вимоги, встановлені чинним законодавством, поширюються, зокрема й у цивільних службовців (громадян), претендують включення до кадрового резерву цивільної служби висування.

Цими вимогами мають керуватися насамперед керівники державних органів, їх структурних підрозділів та кадрові служби під час відбору кандидатів у кадровий резерв.

Поряд із загальними кваліфікаційними вимогами до посад цивільної служби Федеральний закон № 79-ФЗ від 27 липня 2004 р. встановлює інші загальнообов'язкові вимоги, які не мають кваліфікаційного характеру.

Кваліфікаційні вимоги з конкретних посад цивільної служби встановлюються нормативними правовими актами федеральних та регіональних державних органів чи їх апаратів, інших державних органів, утворених відповідно до Конституції Російської Федерації та статутами країв та областей, з урахуванням особливостей предмета ведення цих державних органів та функціоналу посад.

У науковій літературі найчастіше формулюються наступний перелік вимог до кандидатів у кадровий резерв:

  • до рівня професійної підготовки;
  • до ділових якостей;
  • до інтелектуальних здібностей;
  • до організаторських здібностей;
  • вміння будувати відносини у колективі та працювати з людьми.

Подібні вимоги до кандидатів на включення до кадрового резерву містяться і в прийнятих на сьогоднішній день положеннях про резерв кадрів низки федеральних та регіональних державних органів 1 Указ мера Москви від 22 листопада 2007 «Про кадровий резерв на державній цивільній службі міста Москви». № 106-розум..

Зустрічається і більш деталізований підхід до визначення вимог до кандидатів у кадровий резерв для подальшого їхнього висування на посаді. Пропонується, наприклад, поряд із рівнем професійної підготовки висувати такі вимоги:

  • загальна ерудиція та кругозір;
  • організаторські здібності;
  • оперативність прийняття та реалізації рішень;
  • професійна підприємливість;
  • здатність адаптуватися у новій ситуації та приймати адекватні рішення;
  • принциповість, чесність;
  • сприйнятливість до критики;
  • уміння працювати з колективом.

Такий розширений підхід до визначення вимог щодо кандидатів у резерв управлінських кадрів, на нашу думку, заслуговує на увагу.

Загальними професійними вимогамикандидатів у кадровий резерв цивільної служби може бути знання ними положень Конституції РФ, федеральних програм та законів, що регулюють розвиток відповідної сфери (галузі) економіки та вдосконалення державної служби; знання указів Президента РФ, постанов Уряду РФ, інших нормативних правових актів, що регулюють державну цивільну службу; знання законодавства міста Москви; законодавчих та нормативних положень про свій орган виконавчої влади, нормативні правові акти, що регулюють діловодство в органі виконавчої влади; знання основ адміністративного, громадянського та трудового права; державних стандартів щодо оформлення службової документації; норм охорони праці техніки безпеки та протипожежного захисту; правил ділового етикету та ділового спілкування; вміння працювати з людьми, володіння навичками розмови особистої та по телефону, навичками роботи з сучасною оргтехнікою та комп'ютером. Громадянські службовці - кандидати у кадровий резерв мають бути націлені на безперервну освіту та самоосвіту. Вони повинні вчитися і бути учнями.

Після того як кадровий резерв сформовано, настає період його підготовкидля виконання майбутньої вищої посади. Форми та методи підготовки можуть бути різними. Але в основі має лежати система додаткової професійної освіти цивільних службовців – професійна перепідготовка, підвищення кваліфікації, стажування.

Робота з резервістами у кадрових службах має здійснюватися за планом кадрової служби державного органу, в якому передбачаються конкретні форми підготовки, заходи щодо набуття теоретичних, правових, управлінських, економічних та інших знань та навичок, необхідних для майбутньої роботи. Тут особливо важливий системний та індивідуальний підходи.

Теоретичне навчання кадрового резерву має здійснюватися насамперед у межах державного замовлення на професійну перепідготовку та підвищення кваліфікації державних службовців, а також методом самоосвіти за індивідуальними планами.

У систему практичної підготовки кадрового резерву входять: стажування на посаді, у резерв яку зарахований державний службовець чи громадянин; тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відряджень, хвороб або відпусток; виїзди до інших організацій з метою вивчення досвіду роботи; участь у викладацькій роботі; участь у перевірках діяльності інших підрозділів; участь у підготовці та проведенні науково-практичних конференцій, методологічних семінарів; стала самостійна робота кандидатів над підвищенням своїх професійних знань.

У Росії питання підготовки резерву управлінських кадрів стали одними з головних у державній кадровій політиці. Перша спроба організувати за умов нової Росії підготовку резерву управлінських (керівних) кадрів відбулася ще 1991 р. Саме тоді за Уряді РФ було створено Головне управління з підготовки кадрів для державної служби. Кадри було створено на виконання указу Президента РРФСР від 28 листопада 1991 р. № 242 «Про реорганізацію центральних органів управління РРФСР».

Сьогодні центральним навчальним закладом з професійної підготовки та перепідготовки управлінських кадрів є Російська академія державної служби при Президентові РФ, утворена в 1994 р. і правонаступницею Академії громадських наук при ЦК КПРС і Російської академії управління. До її складу входять регіональні академії (Північно-Західна, Волго-Вятська, Волзька, Волгоградська, Північно-Кавказька, Уральська, Сибірська, Далекосхідна) та три інститути підвищення кваліфікації: Інститут підвищення економічної кваліфікації державних службовців (Москва), Інститут підвищення кваліфікації державної служби (Москва), Інститут підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів для державної служби (Владивосток).

Помітне місце у підготовці резерву управлінських кадрів Російської Федерації займають такі вищі навчальні заклади, як: Академія народного господарства при Уряді РФ, Фінансова академія при ПРФ, МДУ ім. Ломоносова та низка інших навчальних закладів. У Москві кадровий резерв для державної цивільної служби готується у Московському міському університеті управління уряду Москви.

У цих навчальних центрах проходять професійну перепідготовку та підвищення кваліфікації державні цивільні службовці вищих, основних та провідних груп посад федеральних органів державної влади, а також керівні працівники органів державного управління суб'єктів РФ.

Метою нашої роботи був аналіз організації роботи з управлінським кадровим резервом у торговій компанії «Трансазія Лоджистик». Для реалізації цієї мети, нами були проаналізовані такі регламенти: Положення про кадровий резерв, карта критеріїв оцінки, схема зарахування до резерву. З аналізу перерахованих документів, було виявлено таку ситуацію.

Компанія «Трансазія Лоджистик» у кадровий резерв на керівні посади приймає перспективних працівників, які за своїми потенційними можливостями можуть розглядатися як кандидати на керівні посади.

В організації існує кілька учасників кадрового резерву, а саме:

ѕ «кандидат» у кадровий резерв - співробітник, який пройшов етапи відбору (за підсумками атестації/оцінки) та затверджений на рівні філії та ЦК для проходження програми розвитку у кадровому резерві;

ѕ резервіст» - співробітник, який пройшов навчання/розвиток за затвердженою програмою та готовий до призначення на посаду (протягом року після навчання, після чого статус вимагає підтвердження за підсумками атестації);

ѕ керівник» структурного підрозділу - особа, яка висуває співробітника в кадровий резерв (далі - керівник);

ѕ куратор» - співробітник служби навчання, розвитку та управління персоналом - особа, яка координує процес реалізації програми розвитку кадрового резерву в Компанії, здійснює організаційний та документаційний супровід процесу.

В організації головна мета роботи з резервом полягає у створенні управлінської культури та формування управлінського професіоналізму, заснованого на цінностях компанії для підвищення ефективності роботи та надання працівникам можливості реалізації кар'єрних очікувань.

Основними завданнями кадрового резерву у компанії є:

ѕ виявлення та формування кадрового резерву;

¾ розвиток у співробітників, зарахованих до резерву, управлінських навичок та умінь, отримання ними додаткових знань та підвищення рівня спеціальної підготовки;

ѕ оцінка готовності резервістів до призначення.

Формуванням та підготовкою кадрового резерву займається керівництво компанії та керівники різних структурних підрозділів. На службу навчання та розвитку управління персоналом покладається організація супроводу даної роботи.

Кадровий резерв формується із внутрішніх джерел у складі: висококваліфікованих фахівців та керівників компанії за підсумками атестації/оцінки. Відбираючи кандидатів у кадровий резерв, розглядаються кандидатури перспективних фахівців та керівників, які працюють у цій організації.

Для включення співробітника до кадрового резерву необхідно враховувати наступні умови:

ѕ співробітник повинен ефективно працювати на поточній посаді;

мати управлінський потенціал з провідних компетенцій профілю управлінської посади;

мати мотивацію на кар'єрне зростання;

Підготовка кадрового резерву ґрунтується на наявних докладних описах відповідних посад (посадових інструкціях, розподілі обов'язків, положеннях про структурний підрозділ тощо).

На кожного кандидата в КР складається індивідуальний план підготовки, що передбачає конкретні заходи, спрямовані на розвиток професійних, ділових та особистісних якостей резервіста до рівня, що висувається вимогами організації, що планується до заміщення, за такими напрямками:

ѕ теоретичне навчання;

ѕ практична підготовка;

ѕ заходи щодо вивчення та оцінки ділових та особистісних якостей.

У кадровому резерві теоретичне навчання може мати кілька форм:

ѕ індивідуальна самостійна робота (самостійне вивчення матеріалу);

ѕ консультація (робота з наставником та куратором);

ѕ групова робота (участь у семінарах).

Формами практичної підготовки з оволодіння навичками управлінської роботи є:

¾ стажування на відповідній посаді керівника;

ѕ тимчасове виконання обов'язків щодо відповідної посади керівника на період його відпустки, хвороби, відрядження тощо;

ѕ участь у формуванні та прийнятті управлінських рішень, підготовці нормативних та розпорядчих документів на рівні передбачуваної до заміщення посади;

ѕ залучення до організації та проведення заходів, разові доручення щодо профілю діяльності передбачуваної до заміщення посади;

ѕ участь у впровадженні нової техніки, нових технологій;

¾ проведення навчальних занять з підлеглими та колегами.

Вибір форм роботи з кандидатом та резервістом, а також порядок їх застосування визначається при формуванні індивідуального плану розвитку відповідно до цілей та завдань підготовки, що враховує особливості часу, місця та рівня підготовленості працівника.

Індивідуальний план підготовки знаходиться у резервіста, копії передаються до Служби навчання, розвитку та управління персоналом, яка забезпечує контроль за виконанням плану.

Керівники всіх рівнів зобов'язані забезпечити кандидатам, зарахованим у кадровий резерв, умови підвищення професійного майстерності відповідно до індивідуальними планами підготовки.

Оцінка кандидатів на керівні посади є невід'ємною частиною роботи з формування та підготовки резерву, обов'язкова для всіх кандидатів на відповідні посади та проводиться у випадках:

¾ формування списку кандидатів до складу кадрового резерву;

ѕ присвоєння статусу «резервіст» з метою визначення рівня готовності для зайняття певної посади.

Оцінка кандидатів та резервістів проводиться за допомогою певних методів та форм, а результати відображаються у певних документах. Розглянемо докладніше їх:

ѕ 1 метод - збирання інформації про кандидата. У довільній формі, вказуються дані про досвід роботи по необхідному напрямку діяльності, ділових та особистісних якостях, конкретних прикладах вирішення виробничих завдань, що підтверджують високу кваліфікацію. Необхідні документи: заповнена анкета кандидата на посаду, рекомендаційний лист та подання безпосереднього керівника до зарахування до резерву;

ѕ 2 метод - професійна співбесіда. Необхідні документи: - заповнений оціночний лист за результатами професійної співбесіди з кандидатом;

3 метод - професійне тестування. За формою визначається службою, яка проводить тестування. Необхідні документи: - заповнена оцінна відомість за результатами іспиту або заліку;

ѕ 4 метод - комплексна оцінка/атестація. За формою встановлюється Положеннями про атестацію, оцінку в організації. Необхідні документи: атестаційний лист, витяг із протоколу засідання атестаційної комісії.

Для відібраних резервістів існують інші методи, а саме:

ѕ 1 метод-оцінка за результатами проходження учнів або тих, хто розвивається з підвищення кваліфікації (курси, семінари, тренінги, ділові ігри тощо) Форма документів визначається організацією, що проводить навчання та формою, що проводить тренінг та ділову гру. Необхідні документи: - звіт кандидата за результатами семінару, курсів підвищення кваліфікації; копія документа, одержаного за підсумками навчання; результати участі у тренінгу, оцінка роботи у команді у процесі ділової гри;

2 метод - оцінка за результатами виконання індивідуального плану підготовки. Необхідні документи: звіт кандидата щодо виконання заходів індивідуального плану підготовки.

Професійне співбесіду проводиться всім груп резерву.

Професійне тестування проводиться у вигляді іспиту або заліку за методикою та питаннями, що розробляються структурними підрозділами за напрямками діяльності.

Документи про підготовку та оцінку кандидата та резервіста у 7-денний термін, після закінчення заходу, подаються для узагальнення та зберігання до Служби навчання, розвитку та управління персоналом

Результати професійної співбесіди, професійного тестування та комплексної оцінки мають конфіденційний характер, і доступ до них надається лише працівникам Служби навчання, розвитку та управління персоналом та Генеральному директору.

В організації, при включенні співробітника до кадрового резерву, заповнюється карта рекомендованих критеріїв оцінки кандидата на посаду в резерв. Визначаються такі критерії, як:

Професійність: експертність. Цей критерій демонструє професійні знання, навички вирішення типових завдань, знання нормативної бази, стандартів роботи;

ѕ формування образу майбутнього має на увазі визначення пріоритетів, що ведуть до досягнення мети, формулювання мети роботи, прийняття зважених рішень, на основі аналізу інформації, визначення факторів, на які можна вплинути для досягнення мети при виникненні перешкод;

Професіоналізм: технологічність управління. Цей критерій визначає способи досягнення мети, виявляє необхідні ресурси для досягнення поставленої мети, оцінює рівень підлеглих та розвиває їх, планує роботу підрозділу та створює інструменти контролю;

Професіоналізм: лідерство. Формується у підлеглих причетність до спільної мети, надихаючи її досягнення. Забезпечуються сприятливі умови праці для підлеглих, відстоюються їхні інтереси, пояснюється внесок кожного підлеглого у досягнення спільних цілей, транслюються цілі та цінності підприємства, контролюється їхнє розуміння;

ѕ співпраця. Критерій дозволяє виявити ставлення співробітника себе та іншим, конструктивне взаємодія друг з одним, виконання взятих він зобов'язань, надання якісних результатів роботи;

ѕ розвиток: аналізує досягнення, вдосконалює досягнутий результат, змінюється поведінка для досягнення мети, співробітник приймає зміни середовища, адаптується до них, знає свої сильні та слабкі сторони, аналізує досягнення та намагається вдосконалювати досягнутий результат;

ѕ відповідальність. Маючи даний критерій, співробітник, формує бачення майбутнього в компанії, бере на себе відповідальність за результат роботи, його якість та стійкість, ефективно використовує робочий час та ресурси, дотримується норм і правил компанії, виконує поставлені завдання, приймаючи їх доцільність.

Після заповнення вищезазначених критеріїв, наставник визначає рівень працівника. Рівні лише п'ять:

ѕ 1 рівень: не має достатніх знань, не прагне їх набути;

ѕ 2 рівень: має не дуже глибокі знання;

3 рівень: має достатні знання;

ѕ 4 рівень: має гарні знання;

ѕ 5 рівень: має глибокі знання, з багатьох питань може дати вичерпні консультації.

Визначаючи рівень, можна проаналізувати знання, уміння співробітників готовності на керівну посаду.

Вилучення працівника з кадрового резерву на керівні посади провадиться у таких випадках: призначення працівника на керівну посаду або за рішенням комісії, у випадках:

ѕ успішного проходження програми розвитку та присвоєння статусу «резервіст» та тривалого періоду не призначення на вищу посаду (відсутності перспектив призначення рік і більше) за клопотанням Генерального директора/директора департаменту/філії;

ѕ неуспішного проходження програми розвитку у кадровому резерві та зміна мотивації кандидата на кар'єрну перспективу;

ѕ неефективності на поточній посаді кандидата чи резервіста.

Таким чином, хочеться зробити невеликий висновок про кадровий резерв компанії ТОВ "Трансазія Лоджистик". Компанія готова включити до кадрового резерву перспективних співробітників, готових виконувати ефективно свою роботу і обіймати керівні посади. У організації є кілька учасників кадрового резерву, визначаються завдання та основні принципи резерву. Завдяки певним методам оцінки кандидатів, організація може отримати необхідну інформацію про співробітників, яка потім відображатиметься у певних документах для вищестоящого керівництва та служби навчання.

Але варто виділити й деякі проблеми у кадровому резерві:

ѕ 1 проблема пов'язана з відбором кадрового резерву. Відбір ведеться із внутрішніх джерел, за результатами атестації. Відбираються кандидати, які ефективно працюють на поточній посаді, мають мотивацію на кар'єрне зростання та рекомендації безпосереднього керівника. Але слід зазначити, що такий відбір не відповідає класичній схемі відбору кадрового резерву. Адже керівник може дати рекомендацію тому співробітнику, якого він хоче бачити на цій посаді, не враховуючи при цьому його потенціал, управлінські якості та знання. Найдоцільніше проводити відбір у кадровий резерв за допомогою асессмент-центру. Дану оцінку будуть проводити як зовнішні експерти, так і співробітники компанії, що доводить об'єктивність включення того чи іншого співробітника до кадрового резерву. За допомогою Асессменту оцінюються професійні та особистісні компетенції, необхідні для виконання діяльності в компанії. Оцінюється, наскільки компетентна людина щодо своєї нинішньої роботи, і найважливіше щодо своєї майбутньої роботи, на яку вона претендує. На основі отриманих даних, організація робить висновки про потенціал та особистісно-ділові якості окремих працівників, і включає вже співробітника в кадровий резерв, який відповідає всім необхідним вимогам;

2 проблема пов'язана з тим, що в організації не розроблена модель компетенцій. В організації існують такі регламенти: карта рекомендованих критеріїв оцінки кандидата на посаду в резерв, рівні розвитку складових мотиваційного профілю та компетенцій. Дані регламенти неможливо узгодити компетенції співробітників зі стратегічними планами компанії. Важко співвіднести виявлені компетенції під корпоративну культуру, що існує в компанії, і під функціонал конкретної посади. Тим самим необхідно розробити модель компетенцій, яка дозволить організації:

а) ефективно проводити оцінку з метою підбору, переміщення та розвитку співробітників компанії;

б) дозволяє окремим працівникам коригувати їхню поведінку відповідно до стратегій організації;

в) приймати важливі рішення на основі оцінки компетенцій;

г) продуктивно вкладати кошти на навчання співробітників, тобто вивчати саме те, що зробить працівника ефективнішим;

буд) дає можливість підприємства встановлювати очікування від працівників;

е) кожному працівнику розуміти, як досягти очікуваного від них рівня.

3 проблема була виявлена ​​в тому, що організація не визначає кількість співробітників на певну посаду. Тим самим, в організації необхідно щорічно в грудні наступного місяця виявляти кількість працівників та їх потребу у кадровому резерві на ту чи іншу посаду. Кількість осіб можна визначати за рахунок статистики плинності персоналу за рік на цю посаду і слід враховувати рішення вищого керівництва про кількість резервістів та кандидатів;

4 проблема пов'язана з тим, що в організації недостатньо відбувається теоретичне та практичне навчання управління компетенціями. В організації відбувається самостійне вивчення матеріалу, робота з наставником, участь у семінарах, стажування на відповідній посаді керівника, тимчасове виконання обов'язків на період відпустки, хвороби іншого працівника. Але в організації не проводять виїзних семінарів, тренінгів, ділових ігор, різних курсів, стажувань, різноманітних конкурсів, які б сприяли розвитку професійних навичок та знань «резервістів», необхідних їм для успішної роботи на посаді, що резервується, та оцінки ефективності роботи з кадровим резервом.

Призначення керівника організації або структурного підрозділу, просування спеціаліста на керівну посаду повинні здійснюватися не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією з'явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення посади керівника, що звільнилася. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона змушена запросити на цю посаду спеціаліста ззовні, останньому треба від трьох до шести місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від одного до трьох років, щоб стати визнаним "своїм" і від двох до п'яти років. щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали у компанії, таких проблем не виникає.

Перевагою створення кадрового резерву є забезпечення поточної, короткострокової та середньострокової потреби організації у працівниках для заміщення ключових посад, скорочення термінів та витрат на закриття вакансій, системного та цілеспрямованого розвитку персоналу. Тому найефективнішим є розвиток трудової кар'єри керівників, який здійснюється на плановій основі. Якщо організація неспроможна сформувати дієвий резерв керівників у складі своїх працівників, це вже є ознакою її слабкості, неефективності стратегії розвитку персоналу.

Під кадровим резервом розуміють групу працівників, відібраних для висування на керівні та ключові посади за результатами оцінки їх професійних, ділових та особистісних якостей позитивно виявили себе в організації та пройшли відповідне навчання для обійняття цих посад.

Залежно від підходів до формування складу керівників виділяють два види кадрового резерву: внутрішній та зовнішній.

Внутрішній кадровий резерв формують із співробітників компанії. Його ділять на

Управлінський резерв (вертикальний вектор) – працівники, здатні до вертикальної кар'єри;

Оперативний – працівники, здатні вже найближчим часом обійняти керівні посади (вертикальний вектор)

Стратегічний - працівники, які потенційно здатні до виконання керівних обов'язків (вертикальний вектор)

Резерв ключових фахівців (горизонтальний вектор) - працівники, що демонструють високий професіоналізм, мають унікальні знання, здатність до наставництва та ефективну горизонтальну кар'єру.

Зовнішній кадровий резерв формується з:

Випускників профільних навчальних закладів, які успішно пройшли практику у компанії;

Кандидатів зацікавили ейчарів, але з певних причин не прийшли на роботу в компанію в момент проведення інтерв'ю з працевлаштування; кандидатів, відомості про які отримані на основі моніторингу досягнень та розвитку кар'єри ключових фахівців галузі.

Перевагами внутрішнього кадрового резерву є те, що резервіст добре знайомий з організацією, її структурою, корпоративною культурою, має особисті контакти з колегами по роботі, менш схильний до переманювання в інші компанії. До недоліків внутрішнього кадрового резерву відноситься те, що резервіст не завжди є авторитетом серед колег, іноді не виявляє інтересу до інновацій. Часто у компанії взагалі не вдається знайти гідного кандидата на зарахування до резерву, і тоді керівники спираються на порочний принцип "хоч поганий, і свій".

Перевагою зовнішнього кадрового резерву є можливість підібрати найкращих фахівців із організацій регіону чи виду економічної діяльності. До недоліків слід віднести те, що резервістам знадобиться багато часу для успішної адаптації в організації на підбір фахівця витрачаються значні кошти, до того ж вони схильні до переманювання в інші компанії.

За видом діяльності розрізняють:

Резерв розвитку - група фахівців та керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів та технологій). Вони можуть вибирати один із двох напрямків кар'єри - горизонтальну або вертикальну;

Резерв функціонування - група фахівців та керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці працівники орієнтовані на керівну кар'єру.

За часом призначення виділяють:

Група А – кандидати, які можуть бути висунуті на керівні посади вже зараз;

Група В – кандидати, висування яких планується у найближчі один-три роки.

За призначенням посаду виділяють такі види резерву: наступники конкретних керівників, резерв керівників висування.

Наступників зазвичай вибирають для керівників, які досягли граничного віку, або для тих, хто має перспективу швидкого просування на більш високу посаду. Резерв на висування створюється для заміщення вакантних посад у будь-якому підрозділі компанії.

Основні завдання формування кадрового резерву:

виявлення серед працівників організації осіб, які мають потенціал для призначення на керівну або ключову посаду;

Підготовка осіб, зарахованих до резерву керівників, для керівних посад;

Забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників із компетентних та здатних до управлінської роботи працівників;

Залучення молодших працівників на ключові посади;

Створення умов для наступності та стійкості управління організацією та її підрозділами.

Формування кадрового резерву полягає в наступних принципах:

Актуальність резерву - потреба у заміщенні посад має бути реальною;

Відповідність кандидата посади та типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата на певну посаду;

Перспективність кандидата - орієнтація на професійне зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді та динамічність кар'єри загалом, стан здоров'я.

Крім того, формування кадрового резерву має бути безперервним та гнучким відповідно до вимог виробництва, узгодженого з іншими напрямками роботи з персоналом.

Підготовка кадрового резерву є досить складним процесом, що вимагає постійної уваги з боку першого керівника організації, служби персоналу всіх етапах формування резерву. Складність формування резерву працівників полягає у небажанні керівників структурних підрозділів організації зараховувати перспективних фахівців у резерв через побоювання замінити кращого працівника на свого потенційного конкурента, у визначенні оптимальної організації чисельності резервістів, і навіть з оцінкою потенціалу кандидатів у кадровий резерв.

Формування кадрового резерву має починатися з розробки положення роботи з кадровим резервом у створенні. Положення має бути нормативним актом, що визначає цілі, завдання, принципи та порядок роботи з кадровим резервом.

У положенні визначається перелік ключових посад, куди організація хоче мати підготовлений кадровий резерв. Цей перелік включає насамперед посади керівників, які мають вплив на конкурентоспроможність організації та досягнення ним стратегічних цілей. До ключових відносяться посади першого керівника, його заступників, керівників філій та структурних підрозділів. На кількість та структуру ключових посад впливають розміри та специфіка діяльності організації. У великих корпораціях їхня чисельність може становити від 20 до 250 осіб.

Однак кадровий резерв організації не обмежується лише ключовими посадами керівників на найвищому та середньому рівнях управління. Ефективному функціонуванню підприємств сприяє також включення до кадрового резерву керівників низового рівня управління, професіоналів провідних підрозділів з гарною підготовкою та потенціалом для горизонтального кар'єрного зростання.

Етапи процесу формування резерву керівників організації відбито на рис. 12.3.

Для визначення додаткової потреби у керівниках у розрізі структурних підрозділів організації та посад служба персоналу разом із першим керівником має докладно проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного з керівників та на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного їх.

Якщо чисельність резервістів недостатньо, це може ускладнити своєчасне заміщення керівників, вибувають із організації. І навпаки, надмірний резерв керівників призводить до погіршення соціально-психологічного клімату у трудовому колективі, виникнення конфліктних ситуацій, збільшує плинність кадрів серед резервістів, оскільки не реалізуються їхні очікування щодо вертикального типу кар'єри в організації.

Рис. 12.3. Етапи процесу формування резерву керівників у створенні

Визначення додаткової потреби у керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у спеціалістах та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватись очікувані зміни у схемі управління, запровадження нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, відкриття нових підрозділів, філій, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Результати визначення додаткової потреби у керівниках мають відображатися у планах заміщення керівників організації. Ці плани мають містити індивідуально орієнтовані схеми заміщення посад керівників. В основу індивідуально орієнтованих схем покладено типові схеми заміщення керівних посад.

У типовій схемі заміщення посад відображають:

Діапазон ротації, що визначається за допомогою типових моделей просування на керівну посаду та моделей ротації керівників;

Потреби у розвитку управлінського потенціалу персоналу;

Програма розвитку управлінського потенціалу;

Стандартні методи оцінки та відбору працівників, вимоги до "ідеального" керівника в межах діапазону ротації.

Обґрунтування вимог до кандидатів на кожну керівну посаду організації має велике значення у процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, які компетенції, якості (ступінь професійної придатності) повинні мати майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів у резерв, вивчити та оцінити претендентів.

З метою вивчення та оцінки претендентів доцільно використати професійні стандарти, профілі професійної компетентності посад, портрети ідеальних керівників, професіограми та психограми. Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей, здатності до навчання та розвитку, нервово-психічної адаптивності, стресостійкості, комунікабельності та інших особистісних якостей, знань у сфері економіки та управління, права, психології, соціології, умінь, навичок, необхідних працівнику для ефективної роботи в посади керівника

Серед інших якостей, умінь та навичок особливу роль відіграють ініціативність, вимогливість, старанність, відповідальність, активність, працездатність. Особисті якості та інтелект характеризує системним аналітичним мисленням, гнучкістю, здатністю швидко реагувати на зміну ситуації та прийняття рішень, принциповість, вміння планувати та організовувати роботу, делегувати повноваження, вести переговори, переконувати та відстоювати власну думку, стиль поведінки у конфліктних ситуаціях тощо.

Моделі компетенцій керівників можуть містити такі шкали їх рівнів розвитку компетенцій: рівень розуміння, базовий, середній, сильний та лідерський.

Одночасно побудова ідеальних моделей сильних керівників ще дала відчутних результатів. Бувають випадки, коли працівники з "хорошим" набором якостей управляють безпосередньо, і навпаки, сильні керівники мають "поганий" або "посередній" набір якостей. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати через виявлення ефективного індивідуального стилю управління. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінювання загальної спроможності до професії керівника важливіше, ніж аналогічне оцінювання якостей та окремих здібностей керівника.

Робота з попереднього набору кандидатів у резерв керівників може проводитись за умови:

навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

Річного стажування та виробничої адаптації молодих спеціалістів у компанії протягом трьох років після закінчення навчальних закладів;

Роботи працівника як керівника нижчого рівня управління (майстри, начальника дільниці) з метою висування їх у резерв на посади лінійних або функціональних керівників середнього рівня управління;

Роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою висування їх у резерв на посади керівників найвищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів у резерв керівників організації можуть бути використані такі джерела информации:

Матеріали підсумків виробничої адаптації молодого спеціаліста після трьох років роботи в організації;

Підсумки періодичних поточних та неперіодичних атестацій та сертифікацій персоналу;

Результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висування у резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

Матеріали особової справи кандидата;

Дані про освіту, рівень професійної підготовки та кваліфікації, досвід роботи кандидата в резерв керівників;

Результати підвищення рівня кваліфікації чи перепідготовки кандидата;

Відгуки про кандидатів у резерв їх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів, працівників служби персоналу, клієнтів та постачальників тощо.

Формування резерву керівників, вивчення та оцінки претендентів мають здійснюватися на основі використання різних методів оцінки. Оцінюючи складності праці кандидатів у резерв враховуються технологічна складність трудового процесу, різноманітність, комплексність робіт, самостійність виконання робіт, масштаб і складність керівництва, додаткова відповідальність.

Оцінка результатів праці кандидатів у резерв має здійснюватися за сукупністю кількісних та якісних показників. При цьому враховують не лише обсяг виконаної роботи відповідно до чинних норм часу, якість роботи, а й творчу активність.

При оцінці персоналу використовують прогностичні, практичні та навчальні методи. Прогностичні методи оцінки кандидатів у резерв вимагають: аналізу документальних матеріалів, проведення структурованого та неструктурованого інтерв'ювання, використання різних методів оцінки працівників, у тому числі атестації та сертифікації персоналу, анкетування, класифікації та ранжирування, оцінки щодо вирішальної ситуації, еталона, тестування та ін.

Так, метод анкетування передбачає використання набору питань чи тверджень щодо особистісних характеристик, особливостей поведінки та взаємовідносин кандидата у резерв з іншими працівниками тощо.

Серед прогностичних методів особливе місце займають різні методи порівнянь, тести та апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення психологами чи профконсультанта професійного відбору серед кандидатів у резерв керівників дозволяє зробити певною мірою обґрунтований висновок щодо відповідності особливостей кандидата вимогам майбутньої посади керівника.

Недооцінка в організації профвідбору призводить до того, що на керівні посади іноді призначають осіб, психофізіологічні та соціально-психологічні особливості яких не відповідають вимогам до адміністраторів. Трапляється, коли молодий фахівець, не мас здібностей до управлінської діяльності, змінив практика на посаді керівника структурного підрозділу, не зумів спрямувати зусилля довіреного йому трудового колективу, не виконує плани виробництва продукції або надання послуг, не може усунути конфліктні ситуації тощо. Такого керівника рано чи пізно позбавляються.

У той самий час підбір посаду керівника спеціаліста, який має необхідні здібності до управлінської діяльності, дає можливість у багатьох випадках перетворити відстале підприємство на передове. При цьому такі зміни досягаються не внаслідок надмірних власних трудових зусиль, а завдяки раціональній організації виробництва та праці.

Однак, використовуючи різні методи психологічного тестування, особливо тести для оцінки здібностей кандидата в резерв керівників, слід враховувати їхню недосконалість, зокрема слабку передбачувальну здатність. На підставі одного або двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність спеціаліста до управлінської роботи. Для визначення профпридатності потрібна "батарея тестів", що дозволяє оцінити низку якостей чи окремі здібності кандидата. Тому психологічне оцінювання має доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести повинні коригувати оцінки якостей та здібностей, отриманих за допомогою практичних та навчальних методів оцінки особистості кандидата у резерв керівників.

До практичних методів оцінки відносяться: оцінка результатів роботи призначеного кандидата у резерв керівником групи працівників, які виконують тимчасову роботу та не мають формального закріплення в організаційній структурі підприємства; виконання резервістом обов'язків керівника, який перебуває у відрядженні, відпустці або хворіє; результатів стажування, роботи дублера керівника тощо.

Навчальні методи оцінки кандидатів у резерв передбачають використання таких форм навчання: розгляд практичних ситуацій, групові дискусії, рольові ігри, ділові ігри та ін. Оцінка працівника у разі здійснюється під час вирішення їм конкретних навчальних завдань, передбачених активними формами навчання персоналу.

Сутність методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з-поміж вищих керівників організації та фахівців служби персоналу оцінюють кожного кандидата у кадровий резерв. У ряді випадків для їх оцінки організація може скористатися послугами працівників Центру оцінки персоналу (Assessment Center) або консалтингових компаній. При цьому важливо, щоб оцінка здійснювалася на підставі результатів застосування прогностичних, практичних та навчальних методів.

Це дозволяє знизити рівень суб'єктивізму оцінки експертів щодо кандидатів у резерв керівників. Як свідчать практика корпорації "Інком-Нерухомість" (м. Москва), жорсткий відбір - безперечний ПЛЮС, причому з різних позицій: і якості кадрового резерву, і його стилю та мотивації учасників.

Відбір та затвердження кандидатів у резерв керівників проводиться найвищими керівниками організації за участю працівників служби персоналу в умовах конфіденційності. У деяких компаніях працівників повідомляють про їхнє зарахування до резерву керівників, інші тримають цю інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Так, Положення про Президентський кадровий резерв "Нова еліта нації" передбачено, що інформація про Президентський кадровий резерв, зарахованих до нього осіб, вакансії у цьому резерві розміщується на веб-сайті Офіційного інтернет-представництва Президента України. Про ухвалення рішення повідомляють керівництво за місцем роботи зарахованого працівника. Аналогічну процедуру встановлено типовим порядком формування кадрового резерву органів місцевого самоврядування.

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником та зайвого ажіотажу навколо процесу формування резерву. Але істотним недоліком цього підходу є можливість організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування недоцільне у органах виконавчої, а й у недержавних підприємствах, в компаніях.

У державній службі, органах місцевого самоврядування складають списки осіб, зарахованих до кадрового резерву (дод. 5, 6). Аналогічна робота проводиться у багатьох організаціях корпоративного сектора економіки (дод. 7). У списках вказується посада, на яку пропонують особу із резерву, із зазначенням назви підрозділу або посади, на яку формується резерв. Такий порядок іноді ускладнює взаємовідносини між безпосереднім керівником та резервістом, знижує зацікавленість керівників структурних підрозділів організацій у формуванні дієвого резерву.

Поліпшення взаємовідносин між резервістом та його керівником має сприяти формуванню резерву керівників переважно не для конкретної посади (наступників конкретних керівників організації), а для посадового рівня чи резерву на висування. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дозволяє розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність та якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для нововведення структурних підрозділів.

У організаціях кадровий резерв формується для посади, зазначені у переліку їх посад кадрового резерву. Зокрема, Положення про формування кадрового резерву для державної служби передбачає, що кадровий резерв формується:

Із народних депутатів України;

Керівників та спеціалістів підприємств, установ, організацій;

Працівників органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування;

Державні службовці, які підвищили кваліфікацію, пройшли стажування або за результатами оцінки рекомендовані для роботи на більш високих посадах;

Випускників вищих навчальних закладів, у тому числі зарахованих на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника – не менше двох осіб. Приватні та колективні підприємства, корпорації вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. При цьому слід виходити з того, що занадто великий кадровий резерв для однієї посади в організації невиправдано збільшуватиме її витрати на розвиток керівників та талановитих молодих фахівців. Для підвищення ефективності формування резерву на недержавних підприємствах Мінсоцполітики України доцільно розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств.

У кадровий резерв низового та середнього рівнів управління в організаціях доцільно відносити осіб, не старших відповідно від 30 і 35-40 років, а кадрового резерву вищого рівня управління - до 50 років. Так, Положення про Президентський кадровий резерв "Нова еліта нації" визначено, що участі з відбору кандидатів у цей резерв допускаються громадяни України, які на день подання документів не досягли сорока років.

В організаціях відбір кандидатів у кадровий резерв рекомендується здійснювати на конкурсній основі, а в ряді випадків обов'язковість добору кандидатів на конкурсній основі передбачена відповідними нормативно-правовими актами. Зокрема, така умова встановлена ​​Положенням про Президентський кадровий резерв "Нова еліта нації".

Зарахування до кадрового резерву організації затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву становлять індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, виходячи з яких здійснюється подальша робота з кадровим резервом.

Служба персоналу разом із керівниками підрозділів організації проводить контролю над підготовкою резервістів. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. З певних причин, у тому числі у зв'язку зі звільненням з роботи, за станом здоров'я через недостатню роботу з підвищення рівня кваліфікації або перепідготовки, окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву. Виняток із списку кадрового резерву оформляється наказом чи розпорядженням керівника організації.

Термін перебування працівника в резерві на той самий посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати п'яти років. Якщо термін призначення резервіста (успішно пройшов підготовку) на керівну посаду переноситься на пізніший термін, то для організації виникає проблема збереження для себе такого резервіста, недопущення його демотивації та переходу на інше підприємство з метою пошуку перспективної роботи.

Мотивувати резервістів, яких ще не призначено на нову посаду, можна матеріального стимулювання, статусною та трудовою мотивацією, зокрема залученням до розробки нових проектів. Варто розширювати функціональні обов'язки резервістів, зони їхньої відповідальності та рівня прийняття управлінських рішень, організовувати тимчасові заміщення керівника (під час відпустки, відрядження, хвороби), встановлювати надбавки та доплати до заробітної плати, передбачати додаткові соціальні виплати у соціальному пакеті підприємства тощо.

Доцільно також використовувати такі методи нематеріального стимулювання резервістів, як вручення ним грамот, дипломів з відзнакою, оголошення подяки, надання моральної підтримки з боку керівників організації тощо.

Ступінь підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду визначається з урахуванням стану підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атестації чи сертифікації персоналу, авторитету у колективі, рівня його професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, під час якої оцінюється ефективність формування резерву.

Для підвищення ефективності професійно-кваліфікаційного просування керівників необхідно в організації забезпечувати сприятливі умови для їх виробничої адаптації на новій посаді, надавати їм достатню інформацію про особливості роботи на цій посаді, комунікації з керівниками вищого рівня управління, колегами, рівними за рангом та підлеглими, здійснювати моніторинг з набуття нових знань, умінь та практичних навичок, які можуть знадобитися на нових, більш високих керівних посадах. У зв'язку з цим для керівників низового та середнього рівнів управління важлива підтримка керівника вищого рівня.

директор з персоналу групи компаній «Біла Дача»

В останні роки на ринку праці намітилися тривожні для керівників організацій та кадрових службтенденції, які в недалекому майбутньому можуть призвести до вкрай негативних наслідків для компаній, які не готові зустріти зміни «у всеозброєнні». Йдеться про зміни якісного складу претендентів на вакансії менеджерів усіх рівнів. Ринок став "вторинним" - тобто для підбору висококваліфікованих управлінців доводиться все частіше застосовувати технології. підбирання персоналу, іменовані серед кадровиків"полюванням за головами". В даний час цей метод поки що в основному використовується для підбору топ-менеджерів. Але якщо в організації не створити певну систему роботи з персоналом, то найближчим часом таким способом доведеться підшукувати і робітників. Йдеться про створення на підприємстві кадрового резервута системи роботи з ним.

Слід зазначити, що у цьому питанні західні компанії мають позитивний досвід, і просування співробітників службовими сходами є частиною загальної стратегії їх кадровий політики. У російських організаціях справи трохи гірші. Разом з тим, не можна не визнати той факт, що провідні вітчизняні компанії поступово починають впроваджувати у себе ті чи інші частини системи роботи з кадровим резервом.

З одного боку, поняття кадрового резервуне є для Росії чимось новим і передовим — на державних підприємствах ще за радянських часів існувала форма щорічної звітності, в якій відображався стан роботи з кадровим резервом. З іншого боку, можна з упевненістю сказати, що в даний час систематична робота з групою «резервістів» на державних підприємствах не проводиться, а якщо і ведеться, то має декларативний характер, оскільки «резервісти» не завжди мають можливість зайняти ту позицію, в резерві якої вони перебувають довгі роки.

У великих російських недержавних компаніях створіння кадрового резервуобумовлено кількома причинами. Головною ж причиною є конкуренція між компаніями за висококласних спеціалістів, що призводить до ризику несвоєчасного заміщення вакансії у разі відходу ключового співробітника.

Навіщо створюється кадровий резерв?

Створення кадрового резерву необхідне більш якісного забезпечення компанії підготовленими співробітниками, готовими у разі потреби вести як свою ділянку роботи, а й інші — за суміжними напрямами. Наявність у кадровому резерві підготовлених фахівців дозволяє компанії значно знизити витрати на підбір та адаптацію нових співробітників, а також побудувати систему інвестицій у розвиток персоналу, що значно підвищує нематеріальну мотивацію працівників і сприяє їх закріпленню в компанії. Крім того, наявність підготовленого кадрового резерву дозволяє значно знизити ризики компанії при захворюванні на ключових співробітників або виникненні інших непередбачених обставин.

Які завдання ставляться для формування кадрового резерву?

Всю систему роботи з кадровим резервом можна умовно розділити на чотири етапи і будувати систему відповідно до цілей і завдань компанії, адаптуючи або видозмінюючи їх відповідно до конкретної ситуації на ринку, фінансових можливостей компанії та стратегії її розвитку. Хотілося б наголосити, що запропонована схема містить лише укрупнені рекомендації. При впровадженні системи роботи з кадровим резервом у кожній конкретній компанії до неї вносяться відповідні доповнення та зміни; деякі її розділи розширюються, а деякі, навпаки, зводяться до необхідного мінімуму.

Також необхідно звернути увагу, що використання лише окремих пунктів даної схеми без подальшої побудови цілісної системи роботи з кадровим резервом може не дати очікуваного ефекту і привести згодом як до моральних, так і до матеріальних втрат для підприємства.

Однією з головних завдань першого етапу для формування кадрового резерву є побудова ефективної системи роботи з «резервістами». Для її вирішення необхідно визначити потреби у заміщенні вакантних посад на запланований період часу та виробити принципи відбору «резервістів». Тут слід зазначити, що період планування може мати різну тривалість: у відомих мені компаніях вона коливається від 1 до 5 років; у більшості компаній застосовується 3-річне планування.

На другому етапі основне завдання — це розробка системи конкурсного відбору на посади, причому конкурс проводиться залежно від потреб компанії, як серед зовнішніх фахівців, так і серед своїх співробітників.

На третьому , найбільш важкому етапі ставиться завдання розвитку професійних навичок та знань «резервістів», необхідних їм для успішної роботи на посаді, що резервується, та оцінки ефективності роботи з кадровим резервом. Для її вирішення у ідеальному варіанті розробляється програма корпоративної освіти, частиною якої є підготовка спеціалістів кадрового резерву. Така програма, залежно від потреб компанії, може включати тренінги та семінари, конференції та стажування, а також другу вищу освіту або навчання за програмою МВА (Master of Business Administration — «Майстер ділового адміністрування»).

Завдання четвертого етапу — так звана «обкатка резервістів» або побудова системи придбання «резервістами» практичного досвіду роботи з посади, що резервується. Сюди входять заміщення "резервованого" співробітника за відсутності його на роботі з різних причин, набуття "резервістом" досвіду спілкування з підлеглими "що резервується". В ідеальному варіанті після проходження циклу практичної підготовки, термін якого визначається для кожної посади індивідуально, «резервіст» повинен уміти справлятися із завданнями, що «резервується» протягом тривалого часу і виконувати весь комплекс робіт з даної посади.

Як вирішувати поставлені завдання?

Розглянемо заходи, які необхідно провести на вирішення завдань першого етапу. Зазначу, що стандартних рецептів у принципах формування кадрового резерву немає. Це зумовлено великими відмінностями між підприємствами, ступенем плинності персоналу, а також статевим, віковим та соціальним складом працівників.

Позитивний ефект від роботи з кадровим резервом може бути досягнутий у тому випадку, якщо створення резерву є складовою цілісної системи роботи з персоналом підприємства. Тим не менш, є певний комплекс стандартних заходів та процедур, що проводяться у будь-якій компанії, зацікавленій у наявності резервних працівників.

На першому етапі Для повноцінної роботи з кадровим резервом необхідно розробити Положення про формування кадрового резерву, в якому закріплюються основні засади та порядок формування кадрового резерву, коло обов'язків посадових осіб, відповідальних за формування кадрового резерву. У цьому документі також доцільно відобразити питання організації роботи з кадровим резервом, порядок поповнення кадрового резерву та внесення змін до кількісного та якісного складу «резервістів». Для отримання повної картини поточного стану роботи з кадровим резервом необхідно передбачити систему звітності відповідальних посадових осіб.

Паралельно з Положенням про формування кадрового резерву складається Перелік посад, що підлягають резервуванню та визначається конкретна кількість «резервістів» для кожної посади. Обидва ці локальні нормативні акти готуються службою управління персоналом і затверджуються керівником організації.

Крім названих документів слід розробити та затвердити форми звітності, встановити періодичність здачі звітів, а також визначити коло осіб, відповідальних за їх складання та узагальнення. У цьому ж блоці робіт розробляється форма списку кадрового резерву, План професійної підготовки та розвитку резервістів, Звіт про просування службовими сходами співробітників, що перебувають у резерві.

Для вирішення завдань другого етапу у Положенні щодо формування кадрового резерву необхідно передбачити механізми конкурсного відбору фахівців. До кандидатів на позиції, які підлягають резервуванню, як правило, залучаються співробітники, які мають певний досвід роботи в компанії. Але не виключено ситуації, коли «резервіста» доцільно шукати і на зовнішньому ринку праці. Конкурсний відбір кандидатів застосовується в більшості російських та зарубіжних компаній і рекомендується як механізм відбору, що дає найбільш повне уявлення про професійні та особистісні орієнтири кандидата в «резервісти». Для того щоб зробити механізм відбору найбільш об'єктивним, для участі в роботі конкурсної комісії компанії запрошують як внутрішніх спеціалістів, так і зовнішніх консультантів.

Для підвищення ефективності конкурсного відбору бажано залучати до участі у ньому максимально можливу кількість працівників, які потенційно відповідають вимогам групи посад, що резервуються.

До складу учасників конкурсу на зарахування до резерву керівників вищої ланки рекомендується включати працівників компанії не старше 50 років. У групу посад керівників середньої ланки доцільно включити менеджерів нижчої ланки.

Тут необхідно зазначити, що ці поради носять виключно рекомендаційний характер і не можуть бути підставою для відмови працівникові старшого віку в зарахуванні його до кадрового резерву. На деяких великих російських промислових підприємствах у кадровому резерві є працівники пенсійного віку. Пов'язано це з тим, що багато технологій розроблялися за радянських часів і залишилися незмінними до теперішнього часу, і саме ця категорія співробітників має необхідний досвід та знання для роботи на даному обладнанні. Єдина небезпека існування такого резерву полягає в тому, що «резервісти» через вікові особливості можуть побажати піти на заслужений відпочинок.

Достатні труднощі при реалізації заходів другого етапу обумовлені географічним розташуванням та містоутворюючим статусом окремих підприємств. Багато великих промислових підприємств закладалися в «чистому полі» і потім навколо них виростали міста, в яких 80% населення прямо чи опосередковано було пов'язано з «промисловим гігантом». Таке розташування в даний час викликає певні труднощі з підбором персоналу, оскільки економічні труднощі початку 90-х років викликали значний відтік населення з економічно активних регіонів, і дефіцит місцевих кадрів доводиться все частіше заповнювати, залучаючи фахівців з боку, що в свою чергу тягне за собою подорожчання робочої сили та вимагає надання працівникам певного соціального пакету. Якщо, наприклад, до Москви фахівці переїжджають охоче, то вартість московського або пітерського фахівця під час переїзду до регіону може зрости на кілька тисяч доларів.

Для визначення персонального складу «резервістів» можуть використовуватися як об'єктивні дані (наприклад, результати роботи), так і непрямі методи визначення професійних та особистісних якостей (наприклад, інтерв'ю, ділові ігри, експертна оцінка та ін.).

Допускається формування кадрового резерву для груп посад керівників у формі закритого конкурсу. І тут відповідальний формування резерву у цій групі самостійно визначає склад кандидатів та організує відбір «резервістів».

Для вирішення завдань третього етапу в організації формується загальна система корпоративного навчання та розвитку співробітників, яка включає низку заходів, спрямованих на розвиток професійних ділових та особистісних якостей співробітників. Її побудова часом пов'язана зі значними матеріальними витратами, а отже, підрозділ, що відповідає за її розробку, повинен підходити до цього питання обдумано, максимально враховуючи перспективні тенденції розвитку бізнесу, зовнішні та внутрішні чинники, які можуть вплинути на ефективність системи розвитку співробітників як короткостроковій, так і в середньостроковій та довгостроковій перспективах.

Система розвитку співробітників повинна включати не тільки різні освітні програми, а й заходи, спрямовані на:

  • розвиток у «резервістів» необхідних якостей для роботи на посаді, що резервується;
  • зміцнення позитивного іміджу "резервістів";
  • надання «резервістам» певного статусу, що підвищує їх престижність у компанії.

Не можна не враховувати і такий важливий фактор, як моральне стимулювання співробітників, які перебувають у резерві. Можна впровадити систему стимулювання тих, хто успішно навчається за програмою підготовки кадрового резерву, наприклад, за результатами успішного складання іспитів, заліків, проходження тестування.

Оплата співробітнику другої вищої освіти та МВА також є не лише стимулюючим фактором, а й сприяє закріпленню співробітника у компанії як мінімум на весь період навчання.

При розробці програм індивідуального розвитку працівників слід максимально враховувати стаж роботи кожного з них, їх потреби та бажання рухатися у запропонованому напрямку, індивідуальні та психологічні особливості, наявність лідерських якостей.

Четвертий етап служить для перевірки знань та навичок «резервістів», а також для набуття ними практичного досвіду роботи з посади, що резервується. На даному етапі значну роль відіграють не лише набуті нові знання та можливість застосувати їх на практиці, а й воля керівництва компанії до залучення «резервістів» до активної роботи. Тут найважливішим є здатність адміністрації «розглянути» співробітника, не дати йому відчути, що він став більш освіченим, більш досвідченим, здатним вирішувати складніші завдання, а компанія не в змозі застосувати весь цей «багаж» у собі, дати йому реалізувати себе на новому витку службових сходів. Якщо такого співробітника вчасно не зорієнтувати, то ймовірність того, що він почне шукати нове місце роботи у зв'язку з незадоволеністю, стає близько 100%. Компанія, в якій такі прорахунки трапляються регулярно, може сміливо називати себе «кузнею кадрів», оскільки таких фахівців найчастіше забирають конкуренти, обіцяючи серед інших «золотих гір» та значні можливості кар'єрного зростання. Часто співробітник у пориві образи на компанію приймає рішення про перехід до іншого роботодавця, не вдаючись у подробиці запропонованої роботи, а почувши на співбесіді очікуване поєднання фраз про великі перспективи.

На цьому етапі не можна також забувати і про ті відносини, які складаються у працівника, що резервується, з «резервістом». Не секрет, що начальнику завжди складно усвідомлювати, що на його місце готується людина, яка може бути не гіршою, а краще її за деякими параметрами. Якщо співробітник, що резервується, перебуває у віці близькому до пенсійного, то конфлікт взагалі може ускладнитися. У цій ситуації слід впливати на працівників за двома напрямками:

1) резервованому необхідно пояснити сенс створення резерву з його посаду, дати можливість відчути себе наставником, підкреслити важливість його роботи підприємствам і пояснити, що підготовка резерву необхідна сталого розвитку підприємства;

2) «резервісту» потрібно чітко пояснити, що він обійме цю посаду не просто після проходження всіх етапів роботи з кадровим резервом, а тоді, коли керівництво компанії буде впевнене, що передає роботу на даній посаді в «надійні руки» підготовленої людини, готової до інноваціям та здатного внести «свіжу кров» у роботу не лише свого структурного підрозділу, а й усієї компанії в цілому.

Безсумнівно значні складнощі викликає «стримування» молодих енергійних співробітників, які мають здорові амбіції, пройшли програму підготовки кадрового резерву і «рвуться в бій». Найбільш ефективно можна вирішити цю проблему, призначивши «резервіста» на нововведену посаду заступника резервованого. Слід зазначити, що на четвертому етапі значну роль у закріпленні результатів копіткої роботи попередніх періодів відіграє адекватність та своєчасність у реагуванні керівництва та служби персоналу компанії на ті позитивні зміни, які відбуваються зі співробітником у період підготовки «резервістів». Інакше неминуча демотивація співробітника, а вона, зрештою, призведе до виходу співробітника ринку праці.

Які цілі має компанія, створюючи кадровий резерв?

Досягнення стратегічних цілей компанії . Для будь-якої компанії чи фірми стратегічними цілями є: одержання прибутку від основної діяльності, завоювання провідних позицій на ринку та формування позитивного іміджу. Їхнє досягнення неможливе без наявності підготовленої професійної команди управлінців та висококваліфікованих робітників. Наявність кадрового резерву дозволяє досягати цієї мети у найкоротші терміни.

Підвищення рівня готовності персоналу компанії до організаційних змін. У будь-якій компанії постійно відбуваються організаційні зміни. Підготовка та перепідготовка персоналу організації є основними джерелами поповнення кадрового резерву. Для підвищення рівня готовності персоналу до змін проводиться додаткове навчання співробітників за суміжними спеціальностями, переорієнтування на інші сфери діяльності, розширення зони відповідальності тощо.

Забезпечення наступності в управлінні. Для забезпечення наступності в управлінні необхідна тривала підготовка «резервіста», а також виконання ним обов'язків працівника, що резервується спочатку в його присутності, а потім і у разі відсутності співробітника. Багато великих російських підприємств стикаються зараз із ситуацією, коли ключові керівні працівники перебувають у глибоко пенсійному віці і за відсутності відповідної заміни продовжують виконувати свої обов'язки. Особливо гостро ця ситуація помітна серед конструкторів, головних інженерів, головних енергетиків і технологів. Причому ситуація загострюється ще й тим, що дані фахівці є носіями унікальної інформації, і у разі їхнього несподіваного вибуття та відсутності резерву втрати для виробництва можуть бути непоправними.

Підвищення мотивації працівників компанії. У будь-якій динамічно розвивається процес внутрішнього переміщення персоналу характеризується певними особливостями і має свої закономірності. Саме можливість внутрішнього переміщення службовими сходами є для багатьох співробітників потужним мотивуючим фактором. Створення кадрового резерву покликане зробити процес переміщень плановим та керованим. Важливо досягти максимальної прозорості у питаннях призначень та переміщень, щоб співробітники могли бачити перед собою мету та способи її досягнення.

Поліпшення фінансового стану компанії. Ця мета досягається за рахунок наявності постійного складу співробітників, їх високої мотивації до праці, постійної професійної підготовки та як наслідок – високої продуктивності праці. Ні для кого не секрет, що відхід з компанії менеджера з продажу іноді призводить до втрати кількох клієнтів, що може суттєво позначитись як на іміджі компанії, так і на бізнесі в цілому. Авральний пошук співробітників через кадрові агенції призводить до значних втрат і фінансів, і часу.

Резервуванню в першу чергу підлягають найбільш значущі компанії групи персоналу. Такі співробітники можуть бути представлені у всіх категоріях – від топ-менеджерів до робітників. З огляду на загальну демографічну ситуацію найбільш небезпечними для великих промислових підприємств можуть стати проблеми з висококваліфікованими робітниками, які посилюються ще й проблемами трудової міграції. Тому вже сьогодні значну увагу необхідно приділяти не тільки пошуку топ-менеджерів, а й підготовці менеджерів середньої та нижчої ланки (бригадирів, ланкових), а також розвивати систему внутрішньофірмового навчання, яка дозволить підняти престижність робітничих професій. Якщо говорити про класифікацію категорій працівників, то можна умовно розділити категорії резервованих на п'ять великих груп:

1) топ-менеджери;

2) менеджери середньої ланки (включно з інженерно-технічними працівниками);

3) менеджери нижчої ланки;

4) робітничі виробничі (або основні);

5) робітники допоміжні.

Що потрібно для успішної роботи з кадровим резервом?

Для успішної роботи з кадровим резервом, перш за все, необхідно розуміння керівництвом компанії цілей і завдань при його створенні, усвідомлення того, що ця складова роботи з персоналом може бути значною мірою затратною і не приносити видимих ​​дивідендів у стислий термін. Потрібно, щоб воно розуміло, що кадровий резерв — це довгострокова інвестиція в персонал, яка приносить свої плоди лише за кропіткого та акуратного ставлення до принципів та завдань його формування.

Також для успішної роботи необхідно проводити з «резервістами» роботу з роз'яснення напрямків (у тому числі і перспективних) діяльності компанії, її стратегії поведінки на ринку та створювати у «резервістів» комплекс корпоративних цінностей. Бажано регулярно знайомити працівників з оцінками чинної системи управління, проводити ділові ігри та тренінги для створення сприятливого мікроклімату у колективі, постаратися надати резервістам можливість вносити пропозиції у розробку стратегії розвитку бізнесу.

Оцінка статті:
1 Зірка2 Зірки3 Зірки4 Зірки5 зірок(Поки оцінок немає)
Завантаження...
Поділитися з друзями:
Статті на подібну тему
Закрити
Знайти на сайті
Наприклад: види гіпсокартону